这是自他接掌一汽大众之后第一次见到他时最明显的感受，虽然他还是一样的谦和淡然，和每一个人握手寒暄：“好久不见。”但头上的白发明显增多，脸似乎比以前也更加瘦削。
按照惯常的思维，从自主到合资，会是一个比较“舒服”的转换，尤其是接手一汽-大众这样一个完全不需要忧虑销量、具备冲击冠军宝座实力的企业。然而，事实并非如此。
除了近两年的一些突发事件之外，这个已经保持强劲增长数年的企业，在体量不断膨胀的过程中，考虑的是如何避免风险“不犯错”，怎么来实现体系再造，怎么来实现从优秀到卓越，又该如何确立一个完整的企业乃至百年企业的根基。
12月2日，一汽-大众迎来1000万辆下线，以上的这样一些问题在这一段时间节点上显得很关键和迫切。
当然，1000万辆是一个足够有分量和代表意义的数字，在这一个数字面前，怎样的庆祝都不为过，一汽-大众更是将这一个数字进行了多重演绎：在中国道路上行驶的汽车中，每10辆就有1辆出自一汽-大众；每小时有204台新车从一汽-大众下线位消费者选择一汽-大众而这1000万辆一汽-大众汽车首尾相接可以绕地球一圈。
只是，对于张丕杰来说，这一切都已是过去，在这个起点之上，他需要带领一汽-大众更进一步，这当然并非是一个轻松的工作。
“一汽-大众发展到今天，企业规模做大后，我们意识它遇到风险的可能性慢慢的变大，我们把整个风险管控做了梳理，排在第一位的是面临的法律和法规风险，而很多企业面临的现金流的风险，在我们这儿排到第54位。”张丕杰告诉《汽车人》，在一汽-大众按照风险等级，有不同级别的人直接负责，而能让他睡不着的几件事中，有一件就是安全生产。
“大家走进一汽-大众的时候，可以留意到我们所有消防栓都装了压力表，这是为了确认和保证每个消防栓都有正常的水压，另外油漆车间有自制的消防车，一旦起火3分钟之内可以在车间内部解决，5分钟之后，院里还有一辆标准消防车，10分钟后，社会消防力量应该已能到达了。”仅就消防这一点，张丕杰仔细地讲了一遍全部的措施和流程，他对于安全生产每个方面的关注于此可见一斑。
大到企业发展的策略，小到厂区内700多个消防栓，巨大的压力挑战着张丕杰的每一根神经。而他当然是有能力承担这一切的，这个通过一汽“801”工程（在每个经营班子配备一名20世纪80年代毕业的大学生），在一汽各个单位逐步历练出来的管理者，这个在一汽轿车掌舵8年的自主品牌控，这个脾气平和，几乎没人见他发过火的“温和先生”，应该是目前一汽-大众最合适的总经理人选。
就像张丕杰自己所说，一汽-大众1000万辆背后最可贵的品质是“稳定重复的力量”，而他不仅仅可以给予一汽-大众稳定的支撑，更重要的是，他的品牌观、企业观能够给一汽-大众带来更加宽广的视野。
在一年多前，张丕杰和现任一汽轿车总经理安铁成换防时，媒体的聚焦点多在合资对自主的反哺——这当然很重要，而且作用已经显现出来——但同时，张丕杰对企业全价值链的掌控，对品牌的重视和追求，将从根本上再造一汽-大众。
如何说明一个企业的优秀？在回答类似的问题时，量化的标准和数字往往是惟一的选择。对于一汽-大众来说，在任何的一个考量维度上都可以拿出足够漂亮的数字，看到这些，你会忍不住想，优秀对于一汽-大众来说，是一件需要证明的事情吗？
最短时间的1000万辆：一汽-大众23年完成产销1000万辆，刷新行业实现该目标的速度纪录。
1000万辆的达成时间表：从1991年到2004年，一汽-大众实现第一个100万辆用了13年，从100万辆到200万辆只花了3年时间，第三个100万辆用了两年，第四个100万辆用了1年零3个月，第五个100万辆1年零1个月，第六个100万辆用了10个月。今年，一汽-大众实现第10个100万销量仅用了7个月。
1000万辆带来的贡献：自1991年成立2013年，一汽-大众向国家缴纳税金累计2647亿元，带动相关产业就业超过50万人。超过卢森堡的国家人口数，是冰岛的国家总人口的两倍。
除了跟这1000万辆相关的数字之外，一汽-大众可以列出的数字还有很多，《汽车人》注意到，张丕杰为此次沟通会准备的资料多达几十页，上面全是各种数字，可以说，只要他愿意，他可以拿出比计划多得多的时间去一个个解读这些数字。（其实，只是念完都需要很长的时间）。
“我想到了一位欧洲的世界级企业家的一句话：当你看到一枚成熟的果子时，你事实上正在和整个自然界对线万辆也不是一个时间的偶然产物。”张丕杰在描述这些数字时，甚至少见地展现了自己诗意的一面，虽然很多人对张丕杰的印象是务实、理性，但其实作为一个充满了个性创见的水瓶座，他拥有跳脱出庸常的状态、从更超然的角度来看待这样一个世界的能力。所谓“见山不是山”，一汽-大众目前的1000万辆，自然也不单单是由1和7个0构成的阿拉伯数字组。
在这背后，不仅是23年的时光，也是一个企业的优秀体系：“简单来说是一汽-大众基于一直在优化的体系，和追求卓越的企业理念，才使得一汽-大众拥有今天的成绩。”
其实，人们往往在成功后才喜欢回过头去总结，希望找到其中的奥秘，如果非要挖掘一汽-大众成功背后的经验，可能会让很多期待着能看到一些“窍门”的人失望，因为这实在是没什么“出奇之处”。
张丕杰告诉《汽车人》：“一汽-大众这些年的成功如果有奥秘的话，应该是和‘水滴石穿’效果差不多。水为什么能表现出这么强大的力量，其实不是水的力量，水本身没那么大的力量，是重复的力量，是稳定的力量，那么一汽-大众追求可持续发展，就是追求稳定的重复。”
2002年，欧洲发现车内含有有害于人体健康的物质“六价铬”，并出台法规规定，金属件表面涂装和车身涂装工艺不得使用含“六价铬”物质。2005年，德国大众发出改进信息，一汽-大众技术人员回忆说：“当时一汽-大众面临巨大压力，改变涂层就从另一方面代表着成本的大幅度增加，但一汽-大众还是强制所有供应商进行了改进，更改涉及零部件3000余个。”
熟悉一汽-大众的人必须要知道，2005年的一汽-大众正在经历其发展的一个“阵痛期”，当年的运营利润并不高。而截至目前，我国有关“六价铬”的汽车法规尚未实施。
同样的“傻事儿”一汽-大众做了不止一件，张丕杰告诉《汽车人》：“经常有人跟我说，一汽-大众的车漆感觉和别的车不一样。尽管所有的汽车厂家采用的油漆品牌不外乎主流的那几家，但是一般车企喷4层，而一汽-大众是6层。”为了检验成品车的漆膜是不是达到了标准，一汽-大众的方法非常“简单粗暴”：一种是用腐蚀性材料直接在漆面上喷，检测车漆的附着力；另一种是用进口刻刀在漆面上划小方格。
一个个的细节，长期坚持不懈地重复，最终达成的才是消费者可以感知到的品质。
“一汽-大众最大的部门是质保部，有1800多人。”正是这些人的努力，让一汽-大众始终稳定地坚持着自己内在的价值体系。
“一汽-大众成长到今天，不是所有的事情都是股东设计好的，而是自身体系里、骨子里有一种进取的意识，”张丕杰对《汽车人》讲述了一汽-大众“百万辆体系”的确立由来：“2007年的时候，一汽-大众就提出要制定百万辆目标和体系，当时一汽-大众整车产销只有40万辆，一汽-大众全部产能加起来只有66万辆，在这样的背景下，一汽-大众就提出了百万辆的口号。德方认为一汽-大众到2018年的时候才能实现100万辆产销，如果2016年能实现就是超前了。”
也就是说，德方当时认为一汽-大众的百万辆计划过于激进，虽然多次在经管会上汇报，但股东双方并没有达成一致。
最终在一次偶然的机会上，这件事情在餐桌上再度被提起，“也可能是酒精发挥了一点作用”，张丕杰说，双方终于达成了一致，而一汽-大众百万辆计划的军令状便是写在餐巾纸上的。“现在这张餐巾纸还保留在我们档案馆里，一汽-大众的百万辆就是这么来的。可以看出来，这完全是我们自发进取的要求。”
从一汽-大众成立之时起，就是一个按照经济规模规划的企业，现在的它当然早已远远超出了当初的预想，除了中国汽车市场的大势这一外因之外，来自股东双方的文化基因在一汽-大众经过23年融合，形成了自身的文化体系和内在驱动力。
“稳定”是一汽-大众的一个最显著的特征，这同样是张丕杰最擅长的，相比不破不立的态度，到达一汽-大众这样的高度之后不犯错显得很重要。
对这一点，张丕杰认识得很清楚：“可以设想一下，一汽-大众每天下线辆，假如慢慢的出现质量上的问题没有被及时有效地发现，耽误一天就是这么大一个数字，如果耽误一个星期甚至是一个月，那将是更可怕的一个数量。”在如此庞大的销量基础上，任何一点点风险都面临着类似的情况，如何防患于未然？
一汽-大众为此专门设立了风险管理科，这个部门的职责就是梳理企业未来的发展过程中可能面临的一切风险，并按照不同的等级进行排序。
张丕杰表示，一汽-大众风控部门会按照不同的风险级别进行一定的管理。比如排在前50位的风险交给一般的职能部门负责应对，位列前20位的风险就必须交给高级经理以上的管理者来负责。
这是一个怎样严密的体系我们不得而知，但从张丕杰透露出的信息来看，所有的风险都已经被纳入到了一汽-大众的日常经营管理之中。
“排在第一的是法律和法规的风险，一般企业面对的现金流风险，在一汽-大众排到54位。”应对措施当然也已经准备好，譬如排在第一的法律和法规风险中，应对油耗法规的新能源产品，一汽-大众已经做出了全面规划，“在过去的5年中，一汽-大众的可比综合单车能耗降低了15%，现在我们有能力应对2020年百公里综合油耗5升的国家法定要求，一汽-大众达到这个目标是非常清晰可见的。目前我们每次开产品战略委员会，这样的一个问题必须讨论，每两月跟进一次。”张丕杰说。
在产品质量方面，本就对自己高标准严要求的一汽-大众更是将其放在重要的位置上。
张丕杰告诉《汽车人》：“我们在‘2020战略’中有一个重要模块，叫‘成长中的质量’，因为成长的非常快，成长过程中质量的风险就成为非常大的事情，而在‘成长中的质量’这个大模块之下，又有30多个模块，包括技术更新、技术更改、模具生命周期管理，包括现场质量日等。”
一汽和大众两个股东方浓厚的“工程师文化”让一汽-大众从骨子里浸染了严谨克制的本色，如果把中国的汽车企业想像成一个班级中的学生的话，一汽-大众更像是一个品学兼优的班长，他不爱张扬，但你能感受得到他的可靠。
这份可靠正是在一个个严密体系支撑下建立起来并得到保障的。这也是张丕杰最为看重的品牌形象要素：“一汽-大众是个负责任的企业，将来也是这样，我们大家都希望一说到一汽-大众，他在形象上就是负责任的，就跟做人一样，能够让人信任。尽管企业在成长过程中会遇到各种挫折，暴露出一些问题，我们要正视问题和改进问题，这也是我们负责任的体现。”张丕杰此次沟通也选择了“责任驱动未来”作为主题，他对于“责任”二字的看重可见一斑。
过去的23年，一汽-大众的体系力已得到了充分的验证，但近几年随企业体量的迅速扩张，一汽-大众要重新审视自己的能力建设。
按照一汽-大众制定的“2020战略”，2020年，一汽-大众要实现年产销300万辆的目标。这个目标背后是一个继续倍增的体系建设，用“再造一个一汽-大众”来概括并不为过。
在刚刚过去的11月份，一汽-大众低调地在山东青岛即墨举行了华东基地奠基仪式。至此，一汽-大众已经在全国拥有长春、成都、佛山、青岛4个生产基地，怎么来实现体系力的复制？
同时，在跨过年产销量150万辆的门槛，今年更是非常有可能实现销量登顶的情况下，一汽-大众需要做的不单单是既有体系的复制，更应该做的是整合和再造。目前，达到这一产销规模的有3家，分别是一汽-大众、上海通用和上海大众。同时，三者之间的销量差距并不具备根本的意义，如何站在一个引领者的角度去思考未来的发展？仅仅是“不犯错”显然是不够的。
“按照现有的体系能力，要去冲击更高的300万辆产销规模，显然是有困难的。从这个意义上讲，我们有必要在现有体系能力的基础上，进一步强化这种能力。”张丕杰坦言。
同时，虽然是一个合资车企，但是一汽-大众必须站在一个完整企业乃至百年企业的高度要求自己，为此，一汽-大众在不断朝着全价值链的方向前进。更重要地，用什么支撑这300万辆？做了8年自主，见证过红旗、奔腾品牌的转折和成长，没有人比张丕杰更清楚品牌的力量。
“一汽-大众下一步很重要的任务，打造属于一汽-大众自己的企业品牌，一汽-大众不是一个工厂，而是一个企业，要有做百年企业的品牌，有自己的核心价值，很高兴我们已迈出了第一步，一汽-大众推出自己的企业品牌理念‘创享高品质’已得到了某些特定的程度的认可。”对企业品牌重要性有着深刻认识的张丕杰将其提升到了战略层面。
众所周知，一汽-大众旗下拥有大众和奥迪两个品牌，但这两个品牌之后，应当是一汽-大众的企业品牌形象，只有将企业品牌形象打造好，才能为其子品牌提供更好的支撑，更何况，两个品牌或许不是一汽-大众的终点。
“未来某个时刻，如果一汽-大众推出第三个品牌，那么它的品牌价值就能发挥作用并得到继承。”张丕杰是一个喜欢“留后手”的人，关于“第三个品牌”，尽管他只是以一种假设的口吻说出来，但不妨大胆假定一汽-大众真的在考虑未来某个时刻推出另一个品牌，至少，张丕杰已经把这种可能性纳入了自己的规划之中。关于未来发展的一些具体规划，“我都有考虑。”这是张丕杰在沟通会结束后对《汽车人》说的一句话，了解他的人会明白，这句话意味着什么。
对于现在的一汽-大众来说，达成1000万辆当然是最荣耀的时刻，但同时，对于张丕杰来说，也是最严峻挑战的开始，当然，支撑他的也有一汽-大众历史上最丰富的资源和体系，他将带给一汽-大众一个怎样的未来？
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